Perspectives

"He who has a hundred miles to walk should reckon ninety as half the journey." — Zen in the Art of Archery

I like that quote, especially when things get hard. But then I remind myself of the question: am I facing the natural resistance of the last ten miles — or am I on the wrong path entirely?

In a marathon, you know. You adjust your pace. The finish line is fixed. In life and business, it is not that simple. Personal agendas cloud judgment. We confuse stubbornness with perseverance.

When I emigrated to Germany 21 years ago, there were moments of doubt. The language was a wall. Family and friends were far. Everything familiar was gone. What told me I was not on the wrong path was not certainty. It was evidence — small but real. New friendships forming. A language slowly becoming mine. A country revealing its beauty. That evidence was the compass. Not certainty — evidence.

In business, this distinction matters more than most leaders admit. When results slow down, when the market pushes back, when the team loses momentum — the instinct is often to either double down blindly or retreat. Both driven by fear, not judgment.

The real discipline is reading the evidence. Are we seeing early signals of progress buried under difficulty? Or are we defending a path that no longer serves us — held in place by sunk costs and personal agenda?

That question doesn't get easier. But it gets clearer when you learn to separate the compass from the noise.

„Wer hundert Meilen zu gehen hat, soll neunzig als die Hälfte betrachten." — Zen in der Kunst des Bogenschießens

Dieses Zitat mag ich, besonders wenn es schwer wird. Aber dann erinnere ich mich an die eigentliche Frage: Spüre ich den natürlichen Widerstand der letzten zehn Meilen — oder bin ich schlicht auf dem falschen Weg?

Bei einem Marathon weiß man es. Man passt sein Tempo an. Das Ziel ist fest. Im Leben und im Unternehmen ist es nicht so einfach. Persönliche Interessen trüben das Urteil. Wir verwechseln Sturheit mit Beharrlichkeit.

Als ich vor 21 Jahren nach Deutschland auswanderte, gab es Momente des Zweifels. Die Sprache war eine Mauer. Familie und Freunde waren weit. Alles Vertraute war weg. Was mir sagte, dass ich nicht auf dem falschen Weg war, war keine Gewissheit. Es waren Belege — klein, aber real. Neue Freundschaften entstanden. Eine Sprache wurde langsam meine. Ein Land offenbarte seine Schönheit. Diese Belege waren der Kompass. Nicht Gewissheit — Belege.

Im Geschäftsleben ist diese Unterscheidung wichtiger als die meisten Führungskräfte zugeben. Wenn Ergebnisse nachlassen, wenn der Markt Widerstand leistet, wenn das Team den Schwung verliert — ist der Instinkt oft entweder blindes Weitermachen oder Rückzug. Beides getrieben von Angst, nicht von Urteilsvermögen.

Die eigentliche Disziplin besteht darin, die Belege zu lesen. Sehen wir erste Fortschrittssignale, die unter der Schwierigkeit vergraben sind? Oder verteidigen wir einen Weg, der uns nicht mehr dient — festgehalten durch versunkene Kosten und persönliche Interessen?

Diese Frage wird nicht einfacher. Aber sie wird klarer, wenn man lernt, den Kompass vom Rauschen zu trennen.

« Celui qui a cent miles à marcher devrait considérer quatre-vingt-dix comme la moitié du chemin. » — Le Zen dans l'art du tir à l'arc

J'aime cette citation, surtout quand les choses deviennent difficiles. Mais je me rappelle alors la vraie question : est-ce que je fais face à la résistance naturelle des dix derniers miles — ou suis-je tout simplement sur le mauvais chemin ?

Dans un marathon, on sait. On ajuste son rythme. La ligne d'arrivée est fixe. Dans la vie et en affaires, ce n'est pas si simple. Les agendas personnels brouillent le jugement. On confond l'entêtement avec la persévérance.

Quand j'ai émigré en Allemagne il y a 21 ans, il y avait des moments de doute. La langue était un mur. Famille et amis étaient loin. Tout ce qui était familier avait disparu. Ce qui m'a dit que je n'étais pas sur le mauvais chemin, ce n'était pas la certitude. C'étaient des preuves — petites mais réelles. Ces preuves étaient la boussole. Pas la certitude — les preuves.

En affaires, cette distinction compte plus que la plupart des dirigeants ne l'admettent. Quand les résultats ralentissent, quand le marché résiste, quand l'équipe perd son élan — l'instinct est souvent soit de persévérer aveuglément, soit de battre en retraite. Les deux guidés par la peur, non par le jugement.

La vraie discipline consiste à lire les preuves. Voyons-nous des signaux précoces de progrès enfouis sous la difficulté ? Ou défendons-nous un chemin qui ne nous sert plus ?

Cette question ne devient pas plus facile. Mais elle devient plus claire quand on apprend à séparer la boussole du bruit.

«من لديه مئة ميل ليمشيها، فليعتبر التسعين نصف الرحلة.» — الزن في فن الرماية بالقوس

أحب هذا الاقتباس، خاصة حين تصعب الأمور. لكنني أذكّر نفسي بالسؤال الحقيقي: هل أواجه المقاومة الطبيعية للأميال العشرة الأخيرة — أم أنني ببساطة على الطريق الخطأ؟

في سباق الماراثون، تعرف. تضبط خطواتك. خط النهاية ثابت. في الحياة والأعمال، الأمر ليس بهذه البساطة. الأجندات الشخصية تعكّر الحكم. نخلط بين العناد والمثابرة.

حين هاجرت إلى ألمانيا قبل 21 عاماً، كانت هناك لحظات شك. اللغة كانت جداراً. الأسرة والأصدقاء كانوا بعيدين. كل ما هو مألوف كان قد اختفى. ما أخبرني بأنني لست على الطريق الخطأ لم يكن اليقين. كانت الأدلة — صغيرة لكن حقيقية. تلك الأدلة كانت البوصلة. ليس اليقين — الأدلة.

في عالم الأعمال، هذا التمييز أهم مما يعترف به معظم القادة. حين تتباطأ النتائج، حين يقاوم السوق، حين يفقد الفريق زخمه — يكون الغريزة إما المضي قُدُماً بشكل أعمى أو الانسحاب. كلاهما مدفوع بالخوف لا بالحكمة.

الانضباط الحقيقي يكمن في قراءة الأدلة. هل نرى إشارات تقدم مبكرة مدفونة تحت الصعوبة؟ أم نحن ندافع عن مسار لم يعد يخدمنا؟

هذا السؤال لا يصبح أسهل. لكنه يصبح أوضح حين تتعلم الفصل بين البوصلة والضوضاء.

As we stand perplexed with the degree of violence and exponential change in the world, we might tend toward fatalism. We are doomed, we think. The world is getting crazy and we can't do anything about it.

I understand that feeling. I went through it many times. But fatalism is a luxury we cannot afford – not as individuals, and even less as companies. Because a company's choices don't only affect its bottom line. They shape the lives of the people within it, and the communities around it.

We often believe our room to maneuver is limited. That we can bring almost no change to the system we operate in.

That's wrong. We always have a choice. "At every moment we decide not only what to do but who we want to be in the next moment." — Viktor Frankl

Change is not primarily about resources. It's about the levers we choose to activate. And these are more available today than in any previous generation.

More than 10 years ago, when digitization disrupted traditional marketing, I saw new levers – previously unavailable, now within reach. Despite internal resistance, I dared to move resources away from familiar tasks toward online marketing and later e-commerce. The result? We grew.

I saw a version of this earlier – in the 90s and 2000s, as television fragmented from monopolies into dozens of specialized channels with focused audiences. Large conglomerates still thought in mass reach. I thought in targeted impact and helped small distributors design campaigns that enabled them to grow.

AI feels disruptive – and it is. But it is also making capabilities accessible to everyone. New levers are being created faster than most companies can see them.

So why don't more companies adapt their roles and structures accordingly, instead of maintaining the status quo with cosmetic changes?

Because change is uncomfortable. It requires effort, courage, and the willingness to be criticized before you are proven right. Playing with KPIs feels safer than betting on a new lever.

But safety is not a strategy. It might feel good, hiding under the values of tradition and continuity. It might feel like the right choice when the winds are in our favour. But sooner than we think, the tide changes – and we are forced to change before it is too late.

The lever is always there. The question is whether you pick it up.

Angesichts des Ausmaßes an Gewalt und exponentiellem Wandel in der Welt neigen wir möglicherweise zum Fatalismus. Wir sind verloren, denken wir. Die Welt wird verrückt und wir können nichts dagegen tun.

Ich verstehe dieses Gefühl. Ich habe es viele Male durchlebt. Aber Fatalismus ist ein Luxus, den wir uns nicht leisten können – nicht als Einzelpersonen und noch weniger als Unternehmen. Denn die Entscheidungen eines Unternehmens betreffen nicht nur seine Ergebnisse. Sie prägen das Leben der Menschen darin und der Gemeinschaften darum herum.

Wir glauben oft, unser Handlungsspielraum sei begrenzt. Dass wir kaum Veränderung in das System bringen können, in dem wir operieren.

Das ist falsch. Wir haben immer eine Wahl. „In jedem Augenblick entscheiden wir nicht nur, was wir tun, sondern wer wir im nächsten Augenblick sein wollen." — Viktor Frankl

Wandel dreht sich nicht in erster Linie um Ressourcen. Er dreht sich um die Hebel, die wir zu aktivieren wählen. Und diese sind heute verfügbarer als in jeder früheren Generation.

Vor mehr als 10 Jahren, als die Digitalisierung das traditionelle Marketing disruptierte, sah ich neue Hebel – zuvor nicht verfügbar, nun in Reichweite. Trotz interner Widerstände wagte ich es, Ressourcen von vertrauten Aufgaben hin zu Online-Marketing und später E-Commerce zu verlagern. Das Ergebnis? Wir wuchsen.

Ich sah eine Version davon früher – in den 90ern und 2000ern, als das Fernsehen sich von Monopolen in Dutzende spezialisierter Kanäle mit fokussierten Zielgruppen fragmentierte. Große Konzerne dachten noch in Massenreichweite. Ich dachte in gezielter Wirkung und half kleinen Distributoren, Kampagnen zu gestalten, die ihnen Wachstum ermöglichten.

KI fühlt sich disruptiv an – und das ist sie. Aber sie macht Fähigkeiten auch für alle zugänglich. Neue Hebel entstehen schneller, als die meisten Unternehmen sie erkennen können.

Warum passen also nicht mehr Unternehmen ihre Rollen und Strukturen entsprechend an, anstatt den Status quo mit kosmetischen Veränderungen aufrechtzuerhalten?

Weil Wandel unbequem ist. Er erfordert Anstrengung, Mut und die Bereitschaft, kritisiert zu werden, bevor man recht bekommt. Mit KPIs zu spielen fühlt sich sicherer an als auf einen neuen Hebel zu setzen.

Aber Sicherheit ist keine Strategie. Es mag sich gut anfühlen, sich hinter den Werten von Tradition und Kontinuität zu verstecken. Es mag sich wie die richtige Wahl anfühlen, wenn der Wind günstig steht. Aber früher als wir denken, dreht sich die Tide – und wir sind gezwungen, uns zu verändern, bevor es zu spät ist.

Der Hebel ist immer da. Die Frage ist, ob du ihn aufnimmst.

Face au degré de violence et de changement exponentiel dans le monde, nous pourrions tendre vers le fatalisme. Nous sommes condamnés, pensons-nous. Le monde devient fou et nous ne pouvons rien y faire.

Je comprends ce sentiment. Je l'ai traversé bien des fois. Mais le fatalisme est un luxe que nous ne pouvons pas nous permettre – ni en tant qu'individus, ni encore moins en tant qu'entreprises. Car les choix d'une entreprise n'affectent pas seulement ses résultats. Ils façonnent la vie des personnes qui la composent et des communautés qui l'entourent.

Nous croyons souvent que notre marge de manœuvre est limitée. Que nous ne pouvons presque pas changer le système dans lequel nous opérons.

C'est faux. Nous avons toujours un choix. « À chaque instant, nous décidons non seulement ce que nous faisons, mais qui nous voulons être à l'instant suivant. » — Viktor Frankl

Le changement ne concerne pas principalement les ressources. Il concerne les leviers que nous choisissons d'activer. Et ceux-ci sont plus disponibles aujourd'hui que dans toute génération précédente.

Il y a plus de 10 ans, lorsque la numérisation a perturbé le marketing traditionnel, j'ai vu de nouveaux leviers – auparavant indisponibles, maintenant à portée de main. Malgré la résistance interne, j'ai osé déplacer des ressources des tâches familières vers le marketing en ligne et plus tard vers le e-commerce. Le résultat ? Nous avons grandi.

J'ai vu une version de cela plus tôt – dans les années 90 et 2000, lorsque la télévision s'est fragmentée des monopoles en dizaines de chaînes spécialisées avec des audiences ciblées. Les grands conglomérats pensaient encore en termes de portée de masse. Je pensais en termes d'impact ciblé et j'aidais de petits distributeurs à concevoir des campagnes qui leur permettaient de croître.

L'IA semble disruptive – et elle l'est. Mais elle rend aussi les capacités accessibles à tous. De nouveaux leviers sont créés plus vite que la plupart des entreprises ne peuvent les voir.

Alors pourquoi davantage d'entreprises n'adaptent-elles pas leurs rôles et structures en conséquence, au lieu de maintenir le statu quo avec des changements cosmétiques ?

Parce que le changement est inconfortable. Il exige des efforts, du courage et la volonté d'être critiqué avant d'avoir raison. Jouer avec les KPIs semble plus sûr que de parier sur un nouveau levier.

Mais la sécurité n'est pas une stratégie. Se cacher derrière les valeurs de la tradition et de la continuité peut sembler agréable. Cela peut sembler le bon choix quand le vent est favorable. Mais plus tôt que nous ne le pensons, la marée tourne – et nous sommes forcés de changer avant qu'il ne soit trop tard.

Le levier est toujours là. La question est de savoir si vous le saisissez.

وسط حيرتنا من حجم العنف والتغيير المتسارع في العالم، قد نميل نحو الحتمية. نظن أننا محكوم علينا. يصبح العالم جنوناً ولا نستطيع فعل شيء حيال ذلك.

أفهم هذا الشعور. مررت به مرات عديدة. لكن الحتمية رفاهية لا نستطيع تحملها — لا كأفراد، وأقل بكثير كشركات. لأن خيارات الشركة لا تؤثر فقط على نتائجها المالية. بل تشكّل حياة الناس فيها، والمجتمعات من حولها.

كثيراً ما نعتقد أن هامش مناورتنا محدود. أننا لا نستطيع إحداث أي تغيير تقريباً في النظام الذي نعمل فيه.

هذا خطأ. لدينا دائماً خيار. «في كل لحظة نقرر ليس فقط ما نفعله، بل من نريد أن نكون في اللحظة التالية.» — فيكتور فرانكل

التغيير لا يتعلق أساساً بالموارد. بل يتعلق بالروافع التي نختار تفعيلها. وهذه متاحة اليوم أكثر من أي جيل سابق.

قبل أكثر من 10 سنوات، حين أحدث الرقمنة اضطراباً في التسويق التقليدي، رأيت روافع جديدة — لم تكن متاحة من قبل، وأصبحت الآن في متناول اليد. رغم المقاومة الداخلية، جرأت على نقل الموارد من المهام المألوفة نحو التسويق الإلكتروني ثم التجارة الإلكترونية. النتيجة؟ نمونا.

رأيت نسخة من ذلك قبلها — في التسعينيات والألفينيات، حين تفككت التلفزيونات من احتكارات إلى عشرات القنوات المتخصصة ذات الجماهير المركّزة. كانت التكتلات الكبيرة لا تزال تفكر في الوصول الجماهيري. فكّرت أنا في التأثير الموجّه وساعدت موزعين صغاراً على تصميم حملات مكّنتهم من النمو.

يبدو الذكاء الاصطناعي مُقلقاً — وهو كذلك. لكنه أيضاً يجعل القدرات في متناول الجميع. روافع جديدة تُخلق بسرعة أكبر مما تستطيع معظم الشركات رؤيتها.

فلماذا لا تكيّف المزيد من الشركات أدوارها وهياكلها وفقاً لذلك، بدلاً من الحفاظ على الوضع الراهن بتغييرات شكلية؟

لأن التغيير غير مريح. يتطلب جهداً وشجاعة واستعداداً للانتقاد قبل أن تثبت صحتك. اللعب بمؤشرات الأداء يبدو أكثر أماناً من المراهنة على رافعة جديدة.

لكن الأمان ليس استراتيجية. قد يبدو جيداً الاختباء خلف قيم التقاليد والاستمرارية. قد يبدو الخيار الصحيح حين تسير الرياح لصالحنا. لكن أسرع مما نظن، يتغير المد — ونُجبر على التغيير قبل فوات الأوان.

الرافعة موجودة دائماً. السؤال هو إن كنت ستلتقطها.

We were David. We played Goliath's game.

What if we talked more about our business failures on LinkedIn? After all, not everyone here is growing — and the economy isn't showing otherwise either.

I once gathered enough resources to run a pan-Gulf TV campaign. The goal: make a consumer brand successful across the Middle East. We had real reach, real budget — the kind of move that feels right in a strategy meeting.

The numbers never moved. We didn't grow.

I consoled myself that the brand had benefited and the numbers would show up later. They never did.

Reflecting on that time, I realise there were many leverage points I ignored. We were playing in the field of larger companies with larger muscles. We were David — but playing the game of Goliath.

Large companies can afford to be Goliath for a while. Smaller ones cannot. They need to find the levers that actually activate their markets — the levers that larger companies are too invested in their own size to consider.

That experience is part of why I built a diagnostic tool, based on a systemic approach, to help companies identify the levers they need to grow.

Wir waren David. Wir haben Goliaths Spiel gespielt.

Was wäre, wenn wir auf LinkedIn mehr über unsere geschäftlichen Misserfolge sprechen würden? Schließlich wächst hier nicht jeder — und die Wirtschaft zeigt auch nichts anderes.

Ich habe einmal genug Ressourcen zusammengebracht, um eine pan-Golf-TV-Kampagne zu starten. Das Ziel: eine Verbrauchermarke im gesamten Nahen Osten erfolgreich zu machen. Wir hatten echte Reichweite, echtes Budget — die Art von Schritt, die sich in einem Strategiemeeting richtig anfühlt.

Die Zahlen bewegten sich nie. Wir wuchsen nicht.

Ich tröstete mich damit, dass die Marke profitiert hatte und die Zahlen später kommen würden. Sie kamen nie.

Wenn ich auf diese Zeit zurückblicke, erkenne ich, dass es viele Hebelpunkte gab, die ich ignoriert habe. Wir spielten im Feld größerer Unternehmen mit größeren Muskeln. Wir waren David — aber wir spielten Goliaths Spiel.

Große Unternehmen können es sich leisten, eine Weile Goliath zu sein. Kleinere nicht. Sie müssen die Hebel finden, die ihre Märkte tatsächlich aktivieren — die Hebel, die größere Unternehmen aufgrund ihrer eigenen Größe nicht in Betracht ziehen können.

Diese Erfahrung ist ein Teil des Grundes, warum ich ein Diagnosetool entwickelt habe, das auf einem systemischen Ansatz basiert, um Unternehmen dabei zu helfen, die Hebel zu identifizieren, die sie zum Wachsen brauchen.

Nous étions David. Nous avons joué le jeu de Goliath.

Et si nous parlions davantage de nos échecs professionnels sur LinkedIn ? Après tout, tout le monde ne croît pas ici — et l'économie ne montre pas le contraire non plus.

J'ai un jour rassemblé suffisamment de ressources pour lancer une campagne TV pan-golfe. L'objectif : rendre une marque de grande consommation performante dans tout le Moyen-Orient. Nous avions une vraie portée, un vrai budget — le genre de mouvement qui semble juste dans une réunion de stratégie.

Les chiffres n'ont jamais bougé. Nous n'avons pas grandi.

Je me suis consolé en me disant que la marque en avait bénéficié et que les chiffres apparaîtraient plus tard. Ils ne sont jamais arrivés.

En réfléchissant à cette époque, je réalise qu'il y avait de nombreux points de levier que j'ai ignorés. Nous jouions sur le terrain d'entreprises plus grandes avec plus de muscles. Nous étions David — mais en jouant le jeu de Goliath.

Les grandes entreprises peuvent se permettre d'être Goliath pendant un moment. Les plus petites ne peuvent pas. Elles doivent trouver les leviers qui activent réellement leurs marchés — les leviers que les grandes entreprises sont trop investies dans leur propre taille pour envisager.

Cette expérience fait partie de la raison pour laquelle j'ai construit un outil de diagnostic, basé sur une approche systémique, pour aider les entreprises à identifier les leviers dont elles ont besoin pour croître.

كنا داود. لعبنا لعبة جالوت.

ماذا لو تحدثنا أكثر عن إخفاقاتنا التجارية على LinkedIn؟ فليس الجميع هنا ينمو — والاقتصاد لا يُظهر خلاف ذلك.

جمعت ذات مرة ما يكفي من الموارد لتشغيل حملة تلفزيونية في منطقة الخليج. الهدف: جعل علامة تجارية استهلاكية ناجحة في جميع أنحاء الشرق الأوسط. كان لدينا وصول حقيقي وميزانية حقيقية — النوع من الخطوة التي تبدو صحيحة في اجتماع استراتيجي.

الأرقام لم تتحرك قط. لم ننمُ.

عزّيت نفسي بأن العلامة التجارية قد استفادت وأن الأرقام ستظهر لاحقاً. لم تفعل أبداً.

بالتأمل في تلك الحقبة، أدرك أن هناك نقاط ارتكاز كثيرة تجاهلتها. كنا نلعب في ملعب شركات أكبر ذات عضلات أكبر. كنا داود — لكننا لعبنا لعبة جالوت.

الشركات الكبيرة تستطيع تحمّل أن تكون جالوت لفترة. الشركات الأصغر لا تستطيع. تحتاج إلى إيجاد الروافع التي تُنشّط أسواقها فعلاً — الروافع التي تُغفلها الشركات الكبيرة لأنها مستثمرة جداً في حجمها لتأخذها في الاعتبار.

تلك التجربة جزء من السبب وراء بناء أداة تشخيصية، مبنية على منهج نظامي، لمساعدة الشركات على تحديد الروافع التي تحتاجها للنمو.

A half marathon under 1:45. I want to reach also 5000 km on the road bike in a year. And to avoid muscle loss I will aim at three times strength training a week. Goals. Parameters to keep me fit.

In business it is the same. Market share to beat. More shelf space to win. And the best to be celebrated as leader of one's category. All these can be legitimate targets — they help channel the energy of a system, whether that's my training schedule or a company's growth plan.

But hold on. These targets are often short-lived, especially when they come from the outside. Soon my fitness reaches a plateau. I may also injure myself. I often witnessed how results in companies started receding and managers fall into toxic activism.

I love borrowing metaphors from Zen, because Zen brings the abstract to concrete. In Zen archery, the master doesn't focus on the target. He focuses on the quality of the draw, the breath, the stillness within. The arrow finds its place not through force, but through alignment.

Real energy in a system comes from within. If my fitness goals don't stem from a genuine love of movement, my motivation disappears — like the millions who abandon their New Year's resolutions by the third week of January.

The same is true in business. Targets borrowed from the markets that have nothing to do with your own strengths rarely survive beyond the next review meeting.

This is especially true for companies venturing into new markets. The temptation to copy what larger competitors do internationally is strong. But borrowed strategies rarely build on what makes a company unique.

The real question is not what targets your company is chasing. It's whether they come from your own strengths — or from someone else's playbook.

Targets borrowed from the outside rarely survive contact with reality.

Ein Halbmarathon unter 1:45. Ich möchte auch 5000 km im Jahr auf dem Rennrad fahren. Und um Muskelschwund zu vermeiden, werde ich dreimal pro Woche Krafttraining anstreben. Ziele. Parameter, die mich fit halten.

Im Geschäftsleben ist es dasselbe. Marktanteile zu übertreffen. Mehr Regalplatz zu gewinnen. Und am besten als Marktführer in der eigenen Kategorie gefeiert zu werden. All das können legitime Ziele sein — sie helfen, die Energie eines Systems zu kanalisieren, sei es mein Trainingsplan oder der Wachstumsplan eines Unternehmens.

Aber Moment. Diese Ziele sind oft kurzlebig, besonders wenn sie von außen kommen. Bald erreicht meine Fitness ein Plateau. Ich könnte mich auch verletzen. Ich habe oft erlebt, wie die Ergebnisse in Unternehmen zu sinken begannen und Manager in toxischen Aktivismus verfielen.

Ich liebe es, Metaphern aus dem Zen zu borgen, weil Zen das Abstrakte konkret macht. Im Zen-Bogenschießen fokussiert sich der Meister nicht auf das Ziel. Er fokussiert sich auf die Qualität des Zuges, den Atem, die innere Stille. Der Pfeil findet seinen Platz nicht durch Kraft, sondern durch Ausrichtung.

Echte Energie in einem System kommt von innen. Wenn meine Fitnessziele nicht aus einer echten Bewegungsfreude stammen, verschwindet meine Motivation — wie bei den Millionen, die ihre Neujahrsvorsätze bis zur dritten Januarwoche aufgeben.

Dasselbe gilt im Geschäftsleben. Ziele, die von den Märkten geborgt werden und nichts mit den eigenen Stärken zu tun haben, überleben selten das nächste Review-Meeting.

Das gilt besonders für Unternehmen, die sich in neue Märkte wagen. Die Versuchung, das zu kopieren, was größere Wettbewerber international tun, ist stark. Aber geborgte Strategien bauen selten auf dem auf, was ein Unternehmen einzigartig macht.

Die eigentliche Frage ist nicht, welche Ziele dein Unternehmen verfolgt. Es ist, ob sie aus deinen eigenen Stärken kommen — oder aus dem Spielbuch eines anderen.

Von außen geborgte Ziele überleben selten den Kontakt mit der Realität.

Un semi-marathon en moins d'1h45. Je veux aussi atteindre 5000 km à vélo de route dans l'année. Et pour éviter la perte musculaire, je viserai trois séances de musculation par semaine. Des objectifs. Des paramètres pour rester en forme.

En affaires, c'est pareil. Des parts de marché à battre. Plus d'espace en rayon à gagner. Et au mieux être célébré comme leader de sa catégorie. Tout cela peut constituer des cibles légitimes — elles aident à canaliser l'énergie d'un système, qu'il s'agisse de mon planning d'entraînement ou du plan de croissance d'une entreprise.

Mais attention. Ces cibles sont souvent éphémères, surtout quand elles viennent de l'extérieur. Bientôt ma forme physique atteint un plateau. Je peux aussi me blesser. J'ai souvent été témoin de la façon dont les résultats des entreprises commençaient à décliner et les managers tombaient dans un activisme toxique.

J'aime emprunter des métaphores au Zen, parce que le Zen rend l'abstrait concret. Dans le tir à l'arc zen, le maître ne se concentre pas sur la cible. Il se concentre sur la qualité du mouvement, la respiration, le calme intérieur. La flèche trouve sa place non par la force, mais par l'alignement.

L'énergie réelle d'un système vient de l'intérieur. Si mes objectifs de remise en forme ne découlent pas d'un véritable amour du mouvement, ma motivation disparaît — comme les millions qui abandonnent leurs résolutions du Nouvel An dès la troisième semaine de janvier.

Il en va de même en affaires. Les cibles empruntées aux marchés qui n'ont rien à voir avec vos propres forces survivent rarement au-delà de la prochaine réunion de révision.

C'est particulièrement vrai pour les entreprises qui s'aventurent sur de nouveaux marchés. La tentation de copier ce que font les concurrents plus grands à l'international est forte. Mais les stratégies empruntées s'appuient rarement sur ce qui rend une entreprise unique.

La vraie question n'est pas quelles cibles votre entreprise poursuit. C'est de savoir si elles viennent de vos propres forces — ou du manuel de jeu de quelqu'un d'autre.

Les cibles empruntées de l'extérieur survivent rarement au contact avec la réalité.

نصف ماراثون في أقل من 1:45. أريد أيضاً قطع 5000 كم على دراجة الطريق في السنة. ولتجنب فقدان العضلات، سأهدف إلى ثلاث جلسات تدريب على القوة أسبوعياً. أهداف. معايير تبقيني بصحة جيدة.

في عالم الأعمال الأمر ذاته. حصص سوقية لتجاوزها. مساحة رفوف أكبر للفوز بها. والأفضل الاحتفاء بها كرائدة في فئتها. كل ذلك يمكن أن يكون أهدافاً مشروعة — تساعد على توجيه طاقة النظام، سواء كان ذلك جدولي التدريبي أو خطة نمو شركة ما.

لكن انتبه. هذه الأهداف كثيراً ما تكون قصيرة الأمد، خاصة حين تأتي من الخارج. سرعان ما يصل لياقتي إلى مستوى ثابت. قد أصاب أيضاً بإصابة. كثيراً ما شهدت كيف بدأت نتائج الشركات تتراجع وينزلق المديرون نحو النشاط السام.

أحب استعارة الاستعارات من الزن، لأن الزن يجعل المجرد ملموساً. في رماية القوس الزنية، لا يركز المعلم على الهدف. يركز على جودة السحب، والتنفس، والهدوء الداخلي. السهم يجد مكانه ليس بالقوة، بل بالتوافق.

الطاقة الحقيقية في نظام ما تأتي من الداخل. إذا لم تنبثق أهداف لياقتي من حب حقيقي للحركة، تختفي دوافعي — كالملايين الذين يتخلون عن قراراتهم في رأس السنة بحلول الأسبوع الثالث من يناير.

الأمر ذاته ينطبق في عالم الأعمال. الأهداف المستعارة من الأسواق التي لا علاقة لها بنقاط قوتك الخاصة نادراً ما تصمد حتى اجتماع المراجعة التالي.

هذا صحيح بشكل خاص للشركات التي تغامر في أسواق جديدة. إغراء تقليد ما يفعله المنافسون الأكبر دولياً قوي. لكن الاستراتيجيات المستعارة نادراً ما تبني على ما يجعل الشركة فريدة.

السؤال الحقيقي ليس ما هي الأهداف التي تسعى وراءها شركتك. بل هل تأتي من نقاط قوتك الخاصة — أم من كتيّب لعب شخص آخر.

الأهداف المستعارة من الخارج نادراً ما تصمد أمام الواقع.

I always wanted to play guitar. Since I was a child. I never even tried. The desire never moved beyond the wish list.

Spanish was the same story — a language I wanted to learn since my school years. For decades, nothing. Then two years ago I incorporated 5 to 10 minutes of daily practice. Too little, I know. But that tiny change is working. Slowly, steadily, my Spanish is improving.

Learning German was faster. As I moved to Germany 21 years ago, I started taking daily lessons, learned by myself, and in a few months tried to converse with people who didn't speak English. The result — I could very quickly speak German.

The difference among the guitar, Spanish and German is not talent.

It's structure.

Playing guitar remained a wish. The other two became habits — woven into the structure of my days. Wishes become reality through actions — actions that build new competencies and reshape how we interact every day.

I once observed a pattern in a company with a brilliant growth strategy. Inspiring goals. A bold vision. But management made no meaningful change to the old structures, the old roles. People were simply asked to work "harder" and more — more of the same, and so were the results.

Everyone was spared the pain of real change — while hoping things would improve. The result? Stagnation. A slowly deteriorating situation. Or worse, a crisis.

I lived through this myself. We had a strong consumer-oriented strategy. But the organization couldn't carry it. We had to redesign roles and build new competencies. It was painful — it is always painful to leave the comfort of routine. We dared anyway. The results positively surprised us.

This is especially true for companies pursuing international growth. New markets demand new structures, new competencies, new ways of thinking. A global strategy carried by a static organization rarely travels well.

New goals without new structures are just wishes.

If I want new possibilities, I need to be ready for change. And every vision needs that first step — the action, the change — to become real.

Ich wollte schon immer Gitarre spielen. Seit ich ein Kind war. Ich habe es nie auch nur versucht. Der Wunsch blieb auf der Wunschliste.

Spanisch war dieselbe Geschichte — eine Sprache, die ich seit meiner Schulzeit lernen wollte. Jahrzehntelang passierte nichts. Dann habe ich vor zwei Jahren 5 bis 10 Minuten tägliches Üben eingebaut. Zu wenig, ich weiß. Aber diese kleine Änderung wirkt. Langsam, stetig verbessert sich mein Spanisch.

Deutsch zu lernen ging schneller. Als ich vor 21 Jahren nach Deutschland zog, fing ich an, täglich Stunden zu nehmen, lernte autodidaktisch, und versuchte nach ein paar Monaten, mich mit Menschen zu unterhalten, die kein Englisch sprachen. Das Ergebnis — ich konnte sehr schnell Deutsch sprechen.

Der Unterschied zwischen Gitarre, Spanisch und Deutsch ist nicht Talent.

Es ist Struktur.

Gitarre spielen blieb ein Wunsch. Die anderen beiden wurden zu Gewohnheiten — in die Struktur meiner Tage eingewoben. Wünsche werden durch Handlungen Wirklichkeit — Handlungen, die neue Kompetenzen aufbauen und neu gestalten, wie wir täglich interagieren.

Ich habe einmal ein Muster in einem Unternehmen mit einer brillanten Wachstumsstrategie beobachtet. Inspirierende Ziele. Eine mutige Vision. Aber das Management änderte nichts Wesentliches an den alten Strukturen, den alten Rollen. Die Menschen wurden einfach aufgefordert, „härter" und mehr zu arbeiten — mehr vom Selben, und so auch die Ergebnisse.

Allen blieb der Schmerz echter Veränderung erspart — während man hoffte, dass sich die Dinge verbessern würden. Das Ergebnis? Stagnation. Eine sich langsam verschlechternde Situation. Oder schlimmer, eine Krise.

Ich habe das selbst erlebt. Wir hatten eine starke verbraucherorientierte Strategie. Aber die Organisation konnte sie nicht tragen. Wir mussten Rollen neu gestalten und neue Kompetenzen aufbauen. Es war schmerzhaft — es ist immer schmerzhaft, den Komfort der Routine zu verlassen. Wir haben es trotzdem gewagt. Die Ergebnisse haben uns positiv überrascht.

Das gilt besonders für Unternehmen, die internationales Wachstum anstreben. Neue Märkte erfordern neue Strukturen, neue Kompetenzen, neue Denkweisen. Eine globale Strategie, die von einer statischen Organisation getragen wird, reist selten gut.

Neue Ziele ohne neue Strukturen sind nur Wünsche.

Wenn ich neue Möglichkeiten will, muss ich bereit für Veränderung sein. Und jede Vision braucht diesen ersten Schritt — die Handlung, die Veränderung — um Wirklichkeit zu werden.

J'ai toujours voulu jouer de la guitare. Depuis que j'étais enfant. Je n'ai même jamais essayé. Le désir n'est jamais allé au-delà de la liste de souhaits.

L'espagnol était la même histoire — une langue que je voulais apprendre depuis mes années d'école. Pendant des décennies, rien. Puis il y a deux ans, j'ai incorporé 5 à 10 minutes de pratique quotidienne. Trop peu, je sais. Mais ce petit changement fonctionne. Lentement, régulièrement, mon espagnol s'améliore.

Apprendre l'allemand a été plus rapide. Lorsque j'ai déménagé en Allemagne il y a 21 ans, j'ai commencé à prendre des cours quotidiens, j'ai appris par moi-même, et en quelques mois j'ai essayé de converser avec des gens qui ne parlaient pas anglais. Le résultat — j'ai pu parler allemand très rapidement.

La différence entre la guitare, l'espagnol et l'allemand n'est pas le talent.

C'est la structure.

Jouer de la guitare est resté un souhait. Les deux autres sont devenus des habitudes — tissées dans la structure de mes journées. Les souhaits deviennent réalité grâce aux actions — des actions qui construisent de nouvelles compétences et remodèlent nos interactions quotidiennes.

J'ai une fois observé un schéma dans une entreprise avec une brillante stratégie de croissance. Des objectifs inspirants. Une vision audacieuse. Mais la direction n'a apporté aucun changement significatif aux anciennes structures, aux anciens rôles. Les gens ont simplement été invités à travailler « plus dur » et davantage — plus de la même chose, et les résultats l'étaient aussi.

Tout le monde a été épargné de la douleur du vrai changement — tout en espérant que les choses s'amélioreraient. Le résultat ? Stagnation. Une situation se détériorant lentement. Ou pire, une crise.

Je l'ai vécu moi-même. Nous avions une forte stratégie orientée consommateur. Mais l'organisation ne pouvait pas la porter. Nous avons dû repenser les rôles et construire de nouvelles compétences. C'était douloureux — il est toujours douloureux de quitter le confort de la routine. Nous avons osé quand même. Les résultats nous ont positivement surpris.

C'est particulièrement vrai pour les entreprises qui poursuivent une croissance internationale. Les nouveaux marchés exigent de nouvelles structures, de nouvelles compétences, de nouvelles façons de penser. Une stratégie mondiale portée par une organisation statique voyage rarement bien.

De nouveaux objectifs sans nouvelles structures ne sont que des souhaits.

Si je veux de nouvelles possibilités, je dois être prêt au changement. Et toute vision a besoin de ce premier pas — l'action, le changement — pour devenir réelle.

لطالما أردت العزف على الغيتار. منذ أن كنت طفلاً. لم أحاول حتى. لم تنتقل الرغبة أبداً عن قائمة الأمنيات.

الإسبانية كانت نفس القصة — لغة أردت تعلمها منذ سنوات دراستي. لعقود، لم يحدث شيء. ثم قبل عامين أدمجت 5 إلى 10 دقائق من الممارسة اليومية. قليل جداً، أعلم. لكن هذا التغيير الصغير يعمل. ببطء، بثبات، تتحسن إسبانيتي.

تعلم الألمانية كان أسرع. حين انتقلت إلى ألمانيا قبل 21 عاماً، بدأت بأخذ دروس يومية، تعلمت بنفسي، وبعد أشهر قليلة حاولت التحدث مع أشخاص لا يتكلمون الإنجليزية. النتيجة — تمكنت من التحدث بالألمانية بسرعة كبيرة.

الفرق بين الغيتار والإسبانية والألمانية ليس الموهبة.

إنه البنية.

العزف على الغيتار بقي أمنية. الاثنان الآخران أصبحا عادات — منسوجتان في بنية أيامي. الأمنيات تصبح واقعاً من خلال الأفعال — أفعال تبني كفاءات جديدة وتعيد تشكيل طريقة تفاعلنا اليومي.

لاحظت مرة نمطاً في شركة ذات استراتيجية نمو رائعة. أهداف ملهمة. رؤية جريئة. لكن الإدارة لم تُجرِ أي تغيير ذي معنى على الهياكل القديمة والأدوار القديمة. طُلب من الناس ببساطة العمل "بجهد أكبر" وأكثر — المزيد من نفس الشيء، وكانت النتائج كذلك.

أُعفي الجميع من ألم التغيير الحقيقي — بينما كانوا يأملون أن تتحسن الأمور. النتيجة؟ ركود. وضع يتدهور ببطء. أو أسوأ، أزمة.

عشت هذا بنفسي. كانت لدينا استراتيجية موجهة للمستهلك قوية. لكن المنظمة لم تستطع حملها. كان علينا إعادة تصميم الأدوار وبناء كفاءات جديدة. كان ذلك مؤلماً — دائماً مؤلم أن تترك راحة الروتين. جرأنا على ذلك رغم كل شيء. النتائج فاجأتنا بشكل إيجابي.

هذا صحيح بشكل خاص للشركات التي تسعى للنمو الدولي. الأسواق الجديدة تتطلب هياكل جديدة، كفاءات جديدة، طرق تفكير جديدة. الاستراتيجية العالمية التي تحملها منظمة ثابتة نادراً ما تسافر جيداً.

أهداف جديدة بدون هياكل جديدة ليست سوى أمنيات.

إذا أردت إمكانيات جديدة، يجب أن أكون مستعداً للتغيير. وكل رؤية تحتاج إلى تلك الخطوة الأولى — الفعل، التغيير — لتصبح حقيقة.